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　　知人善任，鋒芒初露的指揮長(zhǎng)

　　2000年，剛剛畢業(yè)的張立志走進(jìn)了電氣化一處三段的大門，恰逢哈大電氣化鐵路建設(shè)的關(guān)鍵時(shí)期，懂技術(shù)會(huì)英語(yǔ)的他成為了德國(guó)技術(shù)督導(dǎo)的技術(shù)翻譯，在日后回憶里，張立志坦言這段經(jīng)歷讓自己有了一個(gè)高起點(diǎn)的從業(yè)開(kāi)端，國(guó)外的先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，是事業(yè)的鋪墊更是激勵(lì)，這對(duì)于他在工程管理上不斷汲取和借鑒有著潛移默化的影響。善學(xué)的張立志很快脫穎而出，兩年后就擔(dān)任了三段的總工程師，成為最年輕的基層段管理者。

　　2004年初，剛剛27歲的張立志擔(dān)任了渝懷工程常務(wù)副經(jīng)理，負(fù)責(zé)施工的總體安排，這是他第一次獨(dú)立擔(dān)任工程項(xiàng)目的指揮長(zhǎng)。在工程的前期準(zhǔn)備階段，張立志先是把段上職工的花名冊(cè)摸了個(gè)遍，又走訪和請(qǐng)教了老領(lǐng)導(dǎo)和老職工，選定了物資、技術(shù)、安質(zhì)等關(guān)鍵部門的人選，為工程的順暢開(kāi)展打下了基礎(chǔ)，也初步確立了團(tuán)隊(duì)化的項(xiàng)目框架管理模式。

　　初為指揮長(zhǎng)的張立志做的最多的兩件事就是下沉和浸泡，他深入到每個(gè)生產(chǎn)組織部門中間，一個(gè)部門一個(gè)部門地泡時(shí)間，和各部門的主管反復(fù)商討、溝通，提出自己的見(jiàn)解，也聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，不斷理順管理上的難點(diǎn)，并逐步建立起工程管理的體制，他在工程中對(duì)安全質(zhì)量實(shí)行了“問(wèn)題上報(bào)—問(wèn)題匯總—問(wèn)題下達(dá)”的“問(wèn)題庫(kù)”管理方式，隨后又推行了“定項(xiàng)目、定人員、定時(shí)間、定責(zé)任、定考核”的“五定”管理，與安全問(wèn)題庫(kù)形成了循環(huán)和互動(dòng)，實(shí)現(xiàn)了有序可控。明晰的管理帶來(lái)了實(shí)在的成效，因?yàn)樵?ldquo;安全、質(zhì)量、進(jìn)度和運(yùn)行成本”四大要素上做足、做好、做深功夫，工程的安全質(zhì)量和效益不斷提升，渝懷工程榮獲了鐵道部的優(yōu)質(zhì)工程，而張立志也在其間逐漸完善了自己對(duì)工程項(xiàng)目運(yùn)作的思考和掌控。

　　謙懷機(jī)敏、知人善任成為張立志在下屬心中不變的定格，一位長(zhǎng)期追隨他的員工表示，盡管也有其他工程向自己伸出了橄欖枝，也不愿輕言離開(kāi)，因?yàn)楦鴱埧偢晒こ逃姓f(shuō)不出的信賴和默契。