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       如果要評選企業(yè)最佳新聞發(fā)言人，三一集團黨委書記、三一重工[微博](7.73,-0.21,-2.64%)總裁向文波可以稱得上最具實力的候選人。有人驚訝于“日理萬機”的公司總裁竟然還有精力每天堅持刷微博，向文波對此無奈地表示，這是職責所需。

　　鄉(xiāng)音濃重、個性直爽的向文波認為自己其實是“被高調”了。作為三一集團的新聞發(fā)言人，在歷經了“徐工收購門”“間諜門”“行賄門”“搬遷門”等等交織著口水、謠言、陰謀、創(chuàng)傷的輿論和商戰(zhàn)事件后，向文波更是欲低調而不得。

　　但現在，向文波要面對的，不止商戰(zhàn)紛爭，還有宏觀經濟和行業(yè)的變化，以及公司自我升級的需要。閃光燈下的向文波，此刻壓力倍增。

　　人物故事

　　捧紅三一

　　向文波不會用電腦打字，但卻熱衷于博客、微博這類新興媒介。他用自己的方式一手捧紅了三一，但作為“明星”的煩惱也隨之而來。

　　三一重工[微博]董事長、三一集團的掌門人梁穩(wěn)根是出名的“隱士”。如果不是向文波，出身草莽的三一集團不會如此迅速地贏得公眾關注。

　　那是2006年6月，美國私募基金凱雷擬收購當時國內工程機械老大哥徐工機械(8.86,-0.05,-0.56%)。向文波連發(fā)近40篇博文，對本來已板上釘釘的收購“發(fā)難”，質疑國有資產賤賣和外資對行業(yè)排頭企業(yè)采取“斬首”行動。隨后，商務部還就這筆收購舉行了聽證會——這是中國首次因企業(yè)收購舉行的聽證會。最后，收購告吹。

　　鮮為人知的是，向文波不會用電腦打字，他的長篇博客都是先寫在紙上，再讓秘書敲到電腦上。不過，“技術問題”并不妨礙向文波的認真與熱情。

　　手機微博的出現幫了向文波“電腦盲”一個大忙，他可以直接用智能機的手寫功能發(fā)微博。2012年下半年到今年，向文波的微博對三一集團告奧巴馬這一“瘋狂”舉動起到了巨大的傳播作用。

　　擅長利用這些新興媒介自我宣傳的向文波，就這樣將三一推到了媒體的聚光燈下。但種種煩惱也隨之而來。

　　2012年底，三一重工宣布將總部遷至北京的“搬遷門”事件牽扯出了三一與同城競爭對手的“新仇舊恨”，三一再次陷入輿論漩渦不可自拔。向文波感慨：“三一已成為明星，但它沒做好成為明星的準備，不知道怎么在公眾面前擺pose，沒有面對媒體的經驗。我們以前只是搞企業(yè)、搞產品、搞質量。”

　　造富運動

　　向文波的“二次創(chuàng)業(yè)”，成為了三一的一場造富運動。當然，富起來的不僅是三一，三一的高管群也頻頻現身各類財富榜單。

　　三一集團前身漣源茅塘焊接材料工廠在1989年成立時，向文波并沒有正式加盟。不過，他和梁穩(wěn)根在上世紀80年代就認識了，因為都在同一家國有機械廠工作。向文波透露心跡道：“毫無疑問，董事長梁穩(wěn)根是對我影響最大的人。沒有他我也不會到三一來。我們是靠一種共同的理想和愛好相識相知的。”

　　1992年，向文波以職業(yè)經理人的身份進入三一集團。彼時，三一已是當地最大的民營企業(yè)。不過，向文波經過一年多的市場調研，提出了“二次創(chuàng)業(yè)”的想法，即“雙進戰(zhàn)略”(進入中心城市、進入大行業(yè))，公司逐漸遷至湖南長沙，進軍工程機械行業(yè)，逐漸退出焊接行業(yè)。

　　1993年，三一就將拖泵作為進軍工程機械領域的突破點。當時，外資品牌占據著國內95%以上的市場份額。向文波自豪地告訴記者，現在，在三一引領下，國產混凝土機械全面取代進口，其中三一的泵車在國內的市場占有率超過50%，產銷量全球第一。諸如此類的優(yōu)秀戰(zhàn)績，讓同行刮目相看。

　　向文波提議開啟的“二次創(chuàng)業(yè)”，讓三一迅速積累了財富，奠定了江湖地位。

　　2012年，三一成為中國民營企業(yè)500強第十名，營業(yè)收入超800億元，總資產1103.6億元。根據福布斯2012年中國富豪榜，三一集團四位創(chuàng)始人進入了前400名，梁穩(wěn)根以371.7億的身家位居第6位，唐修國、毛中吾、袁金華分別以55.4億、50.7億和29.9億位于141、163和393位。

　　并購軍師

　　除了內在的戰(zhàn)略調整，向文波在帶領三一出海的道路上也扮演著并購軍師的關鍵角色。在他看來，企業(yè)做大，最主要的擴張方式就是并購。

　　“等了那么多年，沒想到第一筆收購就是老前輩。”盡管已經過去了一年多，回顧2012年初對“大象”——德國普茨邁斯特公司的收購，向文波依然無法掩飾內心的激動。

　　創(chuàng)建于1958年的普茨邁斯特，是全球混凝土機械第一品牌，其混凝土泵車市場占有率長期位于世界首位。

　　三一收購“大象”的價格為3.24億歐元，“大象”還有1.65億歐元左右的負債。“實在是太值了!”向文波說，“三一的底線是即使是200億元人民幣，我們也要拿下普茨邁斯特，該筆收購能使公司的國際化進程縮短5到10年”。

　　向文波回憶，簽約的過程充滿曲折。“當時梁總問我有沒有必要做盡職調查，我回答說就別搞了，如果以后有多大的損失，由我個人來賠償，但這是不可能發(fā)生的事情。在這個交易里，速度最重要。”

　　向文波認為，企業(yè)規(guī)模擴大后，主要的擴張方式就是并購，并購可以說是最低成本的對市場整合的方式。他介紹，三一自2002年起實現產品出口及海外建廠，如今又擁有了國際化并購的經驗，這成為三一第三次創(chuàng)業(yè)的重要方式之一。

　　記者觀察

　　透過向文波看三一

　　作為中國最大的民營企業(yè)之一，三一集團所處的生存和發(fā)展環(huán)境對民企而言極富代表性。主要體現在，一是白手起家、“橫沖直撞”;二是與國企外企共舞，爭議不斷。

　　現在，三一面臨的挑戰(zhàn)是交叉、疊加的。透過向文波，可以看到三一管理層的心跡。

　　和許多民營企業(yè)一樣，三一并不是“不差錢”，但由于2011年三一重工H股上市流產，在如今的投資環(huán)境下，其上市募資的窗口暫時關停了。向文波說，2011年4月被曝出的“行賄門”事件，引起中央高度重視，國家機關徹查后發(fā)現事件子虛烏有，但當年8月末三一重工重啟H股IPO時黃金窗口期已過，計劃被迫取消。他憤慨，若融資成功，每年即可省財務費用至少15億元。

　　與此同時，曾經高速發(fā)展的工程機械行業(yè)整體業(yè)績出現明顯回落，這或將使三一要再過一段“緊日子”。據了解，2007年金融危機爆發(fā)后，向文波提出了九字戰(zhàn)略，即“一升二緊三降六加強”——提升產品質量;緊縮開支，緊縮投資;降低產品成本，降低存貨，降低應收賬款;加強管理，加強與銀企和稅企及重點客戶的關系，加強人才引進和員工培訓，加強產品研發(fā)，加強國際市場特別是新興市場的開拓，加強對風險和機會的關注——這使得三一在金融危機時期繼續(xù)奔跑，不過，國家四萬億投資的作用不可忽視。

　　如今投資紅利已經消失，而競爭膠著的工程機械行業(yè)真實地存在惡性競爭的情況，各種外人看不明白的“羅生門”使這個行業(yè)變得越來越不單純。

　　如前所述，三一所面臨的挑戰(zhàn)也是許多中國民營企業(yè)真實的境遇。向文波說，公司2004年將管理層的早餐會傳統變成制度，其中每周二的早餐會由梁穩(wěn)根親自主持，集團全球各部門主管參加，十幾塊大屏幕顯示著昨天公司的經營狀況，大家邊吃邊看邊聽。“十年如一日就是為了把企業(yè)辦好。”

　　我們不妨從歷史發(fā)展的維度觀察，三一能否如他的管理者所說的那樣，創(chuàng)造民營企業(yè)的奇跡。

　　人物對話

　　向文波：受冤枉怎能保持平靜

　　作為三一的新聞發(fā)言人，自稱“被高調”的向文波無奈地表示，自己敢想敢說的風格完全是職業(yè)需要。談及與競爭對手之間的紛爭，他直言，受冤枉的時候，怎么可能保持平靜?

　　關于企業(yè)風格

　　三一是以國家利益為重

　　問：外界評價三一的風格是橫沖直撞，不按常理出牌，你覺得這是正面的評價還是負面的評價?

　　答：三一給外界這種印象是有原因的。為何徐工事件我們去討論，為何奧巴馬的官司我們要去打，這里面都貫穿一個邏輯，我們存在的價值不是個人的財富和個人的成就，而是國家和民族的利益。

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　我們沒有不按常理出牌，只不過我們的牌理和別人的不一樣。別人是悶聲發(fā)大財，不管閑事，三一是以國家利益、民族利益為重。這還可以從三一財富的積累過程體現出來，我們沒有在國企改制過程中并購國企。

　　問：梁穩(wěn)根曾說想把三一交給國家，是真的嗎?

　　答：確實有這種想法，在中國做民營企業(yè)很難。不過梁總說這話是在假設一種情況，比如當極端情況如發(fā)生戰(zhàn)爭時，所有國民財富都是無償征用的。國家需要我們，公司交給國家毫不吝嗇，這不是虛話。

　　關于集團負債

　　三一負債結構非常穩(wěn)健

　　問：中國工程機械行業(yè)毛利率正在降低，你認為這個行業(yè)還會火多少年?

　　答：中國工程機械行業(yè)不止會火20年，你看卡特彼勒都高速增長一百多年了，它經歷過1930年代的大危機、經濟蕭條。機械行業(yè)是日不落的行業(yè)。

　　問：三一的負債率真實情況如何?

　　答：有報道稱三一負債高達946億元是不正確的，三一集團持續(xù)調整負債結構，負債以中長期貸款為主，境內外籌融資比例均衡，負債結構非常穩(wěn)健。(三一提供的數據顯示，集團旗下33家制造型企業(yè)2012年年末實際銀行貸款為415.8億元。)

　　問：三一內部人員的數量還會像去年一樣有明顯變動嗎?(三一重工去年總人數從51827人銳減至34887人。)

　　答：減少的人員人數中，20%的流失率是行業(yè)正常流失率，行業(yè)快速發(fā)展和流動性快成正比，一些競爭對手也從三一挖人。針對企業(yè)高速增長、組織機構過于龐大、成本費用高等問題，三一對一些人員進行了優(yōu)化，比如調部門或下基層等，這個過程中有的人不愿意就離職了。另外，人員減少很大的一部分是三一銷售分公司改制成代理商。要說明的是，代理商制是全球成熟工程機械行業(yè)通用的，有利于提高集團的效率，減少管理成本。

　　關于輿論漩渦

　　被誣陷的時候最激動

　　問：現在看到負面新聞還是會很激動嗎?

　　答：如果真的有報道所說的那么一回事，我還激動不起來，反而會心虛。但是被誣陷的時候，是最激動、最難受的。在真正受冤枉的時候，怎么可能保持平靜?

　　問：總部遷至北京能在多大程度上避免不正當競爭?

　　答：哎呀，想防止也防止不了，我們想脫離原來的環(huán)境。現在公司的法律關系已經到了北京，你不能隨便動我。這不是危言聳聽。

　　問：如何解決惡性競爭問題?

　　答：當企業(yè)之間發(fā)展不在一個層次時，這個問題就解決了，現在雙方差距不是很大，等差距很大時，小動作就不會那么多了。三一作為一個民營企業(yè)發(fā)展到現在，不是靠政府關系，我們的強項是研發(fā)，把產品、服務做好。

　　問：作為新聞發(fā)言人，你本身的性格就是比較敢說的嗎?

　　答：職業(yè)需要沒辦法，誰愿意我給他做。除了企業(yè)形象之外，我害怕這些事情會對我們的投資者和客戶產生不好的影響，三一是上市公司，信息歪曲了，會造成很大影響。