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　　目前國內(nèi)的混凝土行業(yè)極不規(guī)范，各種投資模式都有，有建筑施工企業(yè)背景的，有水泥企業(yè)背景的，有房地產(chǎn)商背景的，有個人乃至地方勢力背景的，大多是粗放式管理經(jīng)營，由于缺乏統(tǒng)一的建設設計規(guī)范與環(huán)保要求，站點規(guī)模一般不大，裝備布置各異，人員素質(zhì)參差不齊，短期經(jīng)營與快速盈利的目的性極強，砂石骨料的料場多為面積不大的敞開式非封閉料場，土地多為租用，運輸車輛如罐車、泵車等多為個人產(chǎn)權的掛靠車輛，總體來講投資額不大，建設周期短，門檻不高，行業(yè)秩序也不規(guī)范。
　在一些城市周邊，還有很多黑攪拌站的存在，這些攪拌站為了拿下工程，不顧產(chǎn)品質(zhì)量好壞，而是一味壓低價格。也有水泥企業(yè)在收購攪拌站前和地方政府達成協(xié)議，不能再在相關區(qū)域新批攪拌站，但是等收購完成沒多久，新的攪拌站卻如雨后春筍般涌現(xiàn)出來。
拖欠款已成行業(yè)“毒瘤”
混凝土行業(yè)是個高墊資、低回款的行業(yè)，拖欠款問題十分嚴重，也一直是困擾混凝土企業(yè)的一大難題，大部分混凝土企業(yè)的應收賬款每立方米混凝土140元以上，而應收賬款狀況比較好的企業(yè)，像華潤、華新的混凝土每立方米也在90元左右，所有進入混凝土行業(yè)的企業(yè)都要面臨應收賬款的問題。甚至有的水泥企業(yè)收購攪拌站后也開始有了應收賬款問題，自己的攪拌站欠自己水泥企業(yè)的帳款，成了一種惡性循環(huán)。
許多混凝土企業(yè)，表面上混凝土方量喜人、業(yè)務毛利率不低，但應收賬款卻很高，久而久之，企業(yè)運營的資金壓力就會增大，有的應收賬款還可能轉(zhuǎn)換為死賬呆賬，有的地方與政府間的關系好壞也直接影響到應收賬款的難易程度，加大了企業(yè)的運營風險。有的混凝土企業(yè)也想改變這種拖欠款問題，創(chuàng)新混凝土產(chǎn)品營銷模式，但這是個行業(yè)普遍問題，靠一兩個企業(yè)短時間內(nèi)徹底改變行業(yè)痼疾也不太現(xiàn)實，因為現(xiàn)在觸動利益往往比觸及靈魂還難。
混凝土產(chǎn)品更“短腿”，質(zhì)量控制風險大
混凝土是一個比水泥還“短腿”的產(chǎn)品，合理運輸半徑只有20～50公里，產(chǎn)業(yè)的區(qū)域化特征更加明顯，而由于各地區(qū)的市場規(guī)模和增長潛力不一，所以，區(qū)域選擇就從根本上決定了混凝土企業(yè)的業(yè)務效益水平，一個區(qū)域開發(fā)完畢，一個工程完工后，區(qū)域內(nèi)的混凝土企業(yè)價值也會逐漸下降與喪失，產(chǎn)品持續(xù)性較差。從質(zhì)量控制方面看，商品混凝土與水泥質(zhì)量控制不同，因此有種說法：說商品混混土企業(yè)的質(zhì)量問題是一個可以致命的問題，在產(chǎn)品交付時往往難以及時發(fā)現(xiàn)，試塊檢測也比商品混凝土交付晚28天，實體鉆心檢測往往會比交付拖延幾個月的時間，質(zhì)量控制風險大。一旦產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題，賠付金額巨大。
收購后的管理模式還不成熟
水泥企業(yè)大規(guī)模收購混凝土攪拌站后，多站管理問題日益突出，如何能對旗下多個混凝土攪拌站進行有效的精細化管理成了集團管理人員需要考慮的頭等大事。很多混凝土集團都出現(xiàn)了問題：新攪拌站不能順利達產(chǎn)、質(zhì)量問題頻出、應收款居高不下、收益偏低、管理失控、人才缺失。
　　水泥企業(yè)在攪拌站的管理上精細化程度不夠，主要存在著以下幾種情況： 1、水泥人的并購慣性和思維慣性（通過并購提升集中度，通過協(xié)同提升價格），很少有人會去關注精細化管理。2、內(nèi)部繁衍機制。忠誠比才干更重要，導致水泥人掌控混凝土板塊，懂混凝土的人話語權不夠重，不僅不幫忙，反而幫倒忙。3、干部的頻繁調(diào)整。干部沒有來得及學明白就被調(diào)走，新來的干部要重新搭班子、熟悉業(yè)務，學習成本太高。